Куда девается демократия на работе

Источник: vk

Куда девается демократия на работе

Пока я коротаю время с чашечкой чая в Москве, моя возлюбленная посещает конференцию по демократическому образованию и печалится, что на этой конференции подозрительно много коммерции и мало собственно вопросов демократии в образовании. В частных школах, которые встают на путь «воспитания свободой», почти нет школьных институтов самоорганизации для детей, в то время как этот институт для воспитания и демократии является системообразующим, о чем пишут все известные практики — Селестиан Френе, Александр Нилл, Антон Макаренко...

Нет вопроса о том, зачем самоорганизация и демократия нужна детям: полноценная функциональная личность сегодня должна уметь вырабатывать свою позицию, принимать решения и нести ответственность, а научиться этому можно только при наличии практики и пространства для ее применения, чего в классической школе, где за ученика решены все вопросы, и где мнение ученика никому не интересно, не происходит. Но разве может научить детей демократии школа, в которой нет демократии для педагогов?

А с вопросом демократии для педагогов в школах вообще беда. Про государственные школы даже не стоит вспоминать, но и частные школы, как складывается впечатление, зачастую от самоорганизации и самоуправления далеки, и посвящены одной цели — исполнению замыслов учредителей.

Таинственным образом эта проблема оказывается неразрывно сплетена с проблемой самоорганизации в управлении обычной коммерческой фирмой. Пока в литературе по менеджменту громогласно анонсируется переход от парадигмы делегирования власти сверху к бирюзовой парадигме эволюционной цели и самоорганизации, на практике работникам боятся отдавать даже самые простые решения.

Да что там работникам, руководителям не доверяется определять свои цели самостоятельно. И ладно бы в маленьких коммерческих фирмах, в банках, где официально провозглашается стратегия на бирюзу и идет agilизация, команды не могут договориться с руководством о выделении даже 15% своих ресурсов на задачи, связанные не с личным интересом работников, нет — с повышением качества разрабатываемых систем!

Последствия неразвитости процесса самоуправления незаметны и колоссальны одновременно. Огромный потенциал человеческого интеллекта, вовлеченного в деятельность бизнеса, оказывается незадействованным или направляется на совершенно непродуктивные цели: карьеризм, поиск путей обмана системы вознаграждения в свою пользу, внутренняя конкуренция за ресурсы или просто «выводится из оборота» — фокусируется во внерабочей среде.

Где же камни преткновения, почему это происходит?

Представьте, что ваш ребенок пишет сочинение. Вы заглядываете ему через плечо и видите в тексте пару мыслей, развитие или более внятное изложение которых сделали бы сочинение блистательным. Но он прошел мимо них, или просто не постарался их развить, и в результате получается довольно посредственный текст, который вряд ли получит больше четверки с минусом. Пятерка, безусловно, порадует вас и вашего ребенка, но ваш ребенок не приходит сам за вашим советом. Сможете вы удержаться и не начать ему помогать или подсказывать? Не сделает ли вас это плохим родителем?

А теперь встаньте на место директора. Он лучше всех владеет информацией о рынке в целом, об истории компании, наконец, он просто очень умный. И он видит, что его подчиненные могли бы выполнить свою работу лучше, если бы он им помог, подкинул свои мысли, поработал вместе с ними. И за счет этого и они достигнут своих целей, и бизнес заработает больше. Может ли он стоять в стороне и смириться с тем, что без его участия работа будет выполнена не самым лучшим образом, и компания потеряет те деньги, которые могла бы заработать или сэкономить? Не сделает ли его это плохим директором?

На мой взгляд, конечно, и в том и в другом случае правильные ответы — нет, не сделает. Но удержаться от другого ответа на этот вопрос крайне тяжело. И я — не исключение, я сам не могу на него всегда правильно ответить и совершаю все те же ошибки.

В самом тяжелом случае они не могут остановиться и просто все делают сами. Сами рисуют ребенку рисунок по ИЗО или делают поделку для урока труда. Сами принимают правильные решения или придумывают более эффективные способы достижения целей. В конце концов, не для того ли они поставлены, не в этом ли их роль — добиться успеха?

В менее тяжелом варианте и родители и директора начинают искать ложные решения этой дилеммы. Самое частое — давай я тебе помогу, чтобы ты научился. И родители часами делают домашнюю работу вместе со своими детьми вплоть до окончания школы, а руководители — тратят часы, чтобы проработать вместе с подчиненными все их планы, решения и результаты труда.

Есть и другой этап: я перестану лезть к тебе с помощью, когда ты начнешь это делать хорошо сам. Значит, мне надо организовать для тебя обучение, и со временем, когда это обучение даст плоды, я смогу перестать тебе «помогать». Это «со временем», конечно, никогда не наступает.

Наконец, есть и третий этап: мне просто нужны более умные подчиненные. Казалось бы, с детьми он не работает, но на самом деле — работает, например, на уровне школы, где «совет по профилактике» решает, что каких-то детей надо просто выгнать, чтобы они не портили статистику школы. И я скажу, что этот вариант в менеджменте сегодня считается чуть ли не эталонным: флагманы типа Valve гордятся тем, что принимают на работу только лучших, причем таких, которые лучше них самих. Планка у нас каждый год растет, говорят они, и нельзя принимать на работу людей менее профессиональных, чем ты сам. Стоит ли пояснять, что подобный элитаризм не может быть принят как руководство к действию для всех, потому что все не могут учить только лучших детей или работать только с самыми лучшими сотрудниками отрасли?

Все это — ложные решения дилеммы. Они ложные, потому что они борются не с корнем, не с источником противоречия, а «ищут ключи под фонарем, потому что там светло». Эти решения проистекают из сложных иерархических отношений, которые складываются из следующих ложных предпосылок:

1) Я несу ответственность в том числе за то, что ты делаешь

2) Я нахожусь в зависимости от того, как будет сделана твоя работа

3) Я могу доверять тебе, только если буду уверен, что ты не подведешь (что сделаешь свою работу не хуже, чем сделал бы ее я)

Все три предпосылки ложны в разной степени.

Третья предпосылка абсурдна в том отношении, что она отрицает доверие как таковое. Действительно, если вы уверены в чем-то, что никогда вас не подводит, то никакого доверия вы не оказываете. Доверие — это риск, это отказ от контроля, это готовность поставить себя в зависимость от того, чем вы не управляете. И это, в том числе, готовность к провалу (что вовсе не означает радости от него). Если вы готовы доверять только тогда, когда убеждены в абсолютной надежности, то это значит, что доверять вы не готовы.

Еще раз, доверие — это передача контроля. Оно необходимо для того, чтобы тот, кому вы передаете контроль, смог этот контроль с вас снять, научился этому контролю. Нельзя одновременно и передать кому-то контроль, и сохранить его.

Вторая предпосылка ложна в том отношении, что отражает только половину картины. Достижение цели родителя (дать образование ребенку) находится в зависимости от учебы ребенка, но и ребенок находится в зависимости от родителя — он сможет научиться только тому, для обучения чему родитель создаст пространство. Стоит ли упоминать, что работник куда сильнее зависит от результатов труда руководителя, чем руководитель — от результатов труда работника? И, между прочим, если руководитель начинает жертвовать своими обязанностями в пользу труда «за работника», то это очень быстро негативно сказывается на качестве труда работника. Если директор погружается в текучку и решает вопросы нижнего уровня самостоятельно, то проваливаются вопросы культуры, ценностей, стратегии, от чего в результате страдает вся компания.

Наконец, мы упираемся в первую предпосылку. Ответственность. Краеугольный камень. Все хотят, чтобы работники ее проявляли, дети ощущали… Мы все несем ее, родимую, ответственность, и готовы доверять тем, у кого она есть. И нет ничего хуже, чем безответственный сотрудник, ученик, ребенок, учитель, руководитель или директор. СССР развалился, потому что ее не хватало, СССР процветал, потому что каждый ее чувствовал. Что же с ней не так?

Давайте ответственность определим. Над этим бьется и менеджмент, и психология, и, наверное, юриспруденция. Возможно, у вас свое понимание того, что такое — ответственность. В моем представлении ответственность — это столкновение с последствиями своих действий.

Отсюда выводятся все виды ответственности: искусственная (если последствия вас не затрагивают и для вас специально придумали наказание или поощрение) или органическая (когда последствия затронули ваши интересы напрямую), внешняя (есть последствия в реальном мире или нет) и внутренняя (осознаете ли вы эти последствия и их связь со своими действиями или нет).

У родителей с детьми обычно вопрос ответственности упирается в проблему перевода внешней ответственности, сильно отложенной во времени, во внутреннюю, и часто это происходит путем подкрепления органической ответственности (не получишь образование, не сможешь найти хорошую работу) с помощью искусственной (если принесешь двойку, лишу доступа к компьютеру прямо сейчас!). Не буду сейчас углубляться в связанные с этим проблемы и разбирать заблуждения в этой области.

А вот в бизнесе в капиталистическом окружении вопрос ответственности начинается с верхушки организации — с собственников. Это лица, которые сталкиваются с последствиями действий всех сотрудников компании, так как их благосостояние зависит от успешности работы этой компании. Они — носители органической, внутренней ответственности за успех бизнеса.

С точки зрения собственника все сотрудники компании, от директора до уборщицы, настоящей ответственности не несут. Наемный работник продает свою рабочую силу, размер его органической ответственности ограничен проблемой поиска другого рабочего места. Поэтому собственнику так тяжело бывает отказаться от функций руководителя, так тяжело проявлять доверие — как можно положиться на людей, которые ответственности не несут, будь они самыми лучшими парнями семи пядей во лбу?

Обозначу проблему: у собственника ответственность за успех бизнеса органическая, а у работника? Каковы последствия успеха или неуспеха бизнеса для него? Точнее, сформулирую задачу: сделать так, чтобы успех бизнеса как последствия труда его работников напрямую затрагивал их интересы.

Решение этой проблемы бывает разным.

Вариант первый — создание искусственной ответственности. Это системы премирования и штрафов «по результатам». Проблемы подобного подхода прежде всего в том, что внешняя мотивация замещает внутреннюю. В результате порождаются огромные накладные расходы на разработку и поддержание работающей непротиворечивой системы вознаграждения (тут и всякие KPI, и системы штрафов…), усилия работников концентрируются на том, чтобы «обыграть» эту систему, наконец, происходит концентрация на краткосрочных и личных результатах, что сильно ограничивает творческий потенциал работников.

Вариант второй — поделиться капиталом. Включает в себя опционы, схемы ESOP, наконец, просто товарищества и кооперативы. Это вовлекает работников в число собственников и разделяет с ними ответственность за бизнес, фактически возлагает на них часть предпринимательских рисков. Проблемы этого варианта, помимо нежелания собственников делиться капиталом, состоят в том, что готовых принимать на себя предпринимательские риски сотрудников не так уж много, далеко не всем это надо. А тем, кому все равно, такое участие не добавит ответственности.

Есть ли иные способы решения этой дилеммы? На самом деле, есть.

Зачастую решение происходит из неизбежности. Работники, которые выкупили завод «Спрингфилд ремануфэкчуринг корпорейшн», выкупили его от безысходности: им нужно было сохранить свои рабочие места. Здесь лежит корень решения: чтобы работники несли органическую ответственность за успех компании, их работа в компании должна представлять для них самостоятельную, органическую ценность, то есть должна отвечать их собственным, личным интересам.

Компании, которые выстраивают самоуправление и самоорганизацию, фокусируются на том, чтобы создавать привлекательные рабочие места. Для этого они обращаются к разным интересам работников, лежащим за пределами оплаты труда.

Например, чувство комфорта. На работе мы проводим большую часть жизни, и люди будут заинтересованы в компании, если компания будет создавать для них рабочие места, на которые им хочется приходить. Это включает дружные коллективы, уважительное отношение, удобные просторные красивые офисы, оборудованные для приятного проведения времени, полноценное обеспечение рабочего места. Для этого компании инвестируют в процедуры решения конфликтов и командообразование, покупают сотрудникам быстрые компьютеры, модные телефоны или удобные машины, создают в офисах уютные пространства, организуют тренажерные залы и душевые, заботятся о вкусном питании…

Чувство безопасности. Создается белой зарплатой и ее стабильной выплатой, участием организации в медицинском, пенсионном и иных видах страхования, идеологией пожизненного найма, полным покрытием больничных, социальными службами в организации для поддержки в сложных жизненных ситуациях.

Профессиональный престиж. Здесь — возможность работать по высшему уровню качества, продвижение репутации всей компании и личной репутации каждого работника на рынке, обучение других организаций, создание стандартов работы для всей отрасли.

Или стремление к развитию. Тут выделение рабочего времени на обучение, оплата курсов и конференций, программы тренингов для работников, наставничество, мероприятия по обмену опытом внутри компании или отрасли, библиотеки и книжные клубы, карьерные лестницы и коучинг.

Свобода и автономия. Гибкие рабочие графики, работа из дома, постановка своих целей, участие в принятии решений в компании, кружки качества, информационная открытость и прозрачность бизнеса, выделенное время для своих собственных проектов.

А еще — самореализация. Это — те организации, которые фокусируются на создании для работников условий для их профессиональной деятельности. Организации, для которых на первом месте стоит миссия компании, ее значение для общества, и в которые работники стремятся именно потому, что в них можно заниматься интересным им делом жизни, трудом по их призванию. Организации, для которых важно, чтобы оператор не сократил время звонка и не повысил конверсию, а помог счастливому клиенту; чтобы руководитель не перевыполнил план, а настроил эффективную работу подразделения для счастливых сотрудников; чтобы врач не увеличил средний чек и не добился подписи клиента на отказе от ответственности, а помог счастливому пациенту стать здоровым; чтобы учитель не переписал десять раз программу и не сдал вовремя отчет, а выучил счастливых детей.

Конечно, всего вышеперечисленного недостаточно. Даже если создать для работника связь последствий его труда с его же интересами, необходимо провести огромную работу по тому, что перевести эту мотивацию из внешней во внутреннюю. Его надо научить брать инициативу (и не перехватывать ее каждый раз и не бить по руками в случае провала), его надо научить вырабатывать свою позицию (вспомним, как в «Разверните ваш корабль» Дэвид Марке приучал персонал озвучивать свои намерения), его надо погрузить в жизнь организации, структуру ее деятельности, в ее цели и проблемы. Но пытаться провернуть все это на основании искусственной ответственности — чаще всего, пустая трата времени. Бежать за морковкой проще, если не тратить время на выяснение, кто, куда и зачем эту морковку повесил.

Все эти пути — они сложные, даже рисковые. Я бы не сказал, что они неприбыльные, нет, по исследованиям Лалу или истории ВкусВилла в конечном итоге этот путь оказывается и выгоднее. Потому что только если ваши люди будут видеть ценность в вашей организации для себя, осознавать ценность работы в вашей организации, тогда они будут нести органическую, внутреннюю ответственность за свои действия, а вы сможете с легким сердцем сказать: да, они несовершенны, но они прекрасны, и я им доверяю.