О проблемах бюджетируемых подразделений

Источник: vk

О проблемах бюджетируемых подразделений

Ох уж эта сложность организационных отношений… столько всего придумано, столько всего «взрослого», «проверенного временем» или «имеющего историю успеха», а все равно ходим по одним граблям.

Организация — организм разнородный. В ней существуют разные подразделения, отношения с которыми строятся по разным принципам. Ну ладно, могут быть не подразделения, а команды, филиалы, круги… любые другие формы структурирования внутреннего ландшафта компании.

Эти структурные единицы, во-первых, играют разную роль, а во-вторых, имеют друг с другом определенные отношения. Под ролью я имею в виду не функциональную роль, а роль в структуре деятельности компании — например, поделю их на «основные», «обеспечивающие» и «управляющие» по принципу участия в основных, создающих стоимость, бизнес-процессах. Основные — создают стоимость для потребителя, управляющие — поддерживают жизнеспособность компании, включая ее управляемость и развитие, обеспечивающие — создают необходимые условия для эффективного протекания тех и других. Некоторые могут сочетать в себе сразу несколько ролей, а то и все — составляя при этом автономные бизнес-единицы.

Но сейчас меня интересуют больше не роли подразделений, а отношения между ними. Как мы умеем строить отношения подразделений между собой?

При всем нашем управленческом арсенале отношения складываются в одном из трех ключей — командно-административный, рыночный или… как называется третий, я не знаю. То ли командный, то ли коллаборативный? В общем, сотрудничество.

Все структурные единицы компании существуют не в вакууме, а в рамках единого объема экономических ресурсов. «Сверху» эти рамки задает зарабатываемый компанией доход и стоимость капитала. Это — тот «пирог», который кормит компанию. «Снизу» эти рамки задает рынок труда, стоимость рабочей силы и стоимость других используемых компанией ресурсов. Это — ограничения на расходы «снизу».

Соответственно внутри компании так или иначе организована система «разделения» пирога между подразделениями. Деление это имеет один из двух форматов: либо рыночное (согласно тому, кто сколько заработал), либо бюджетируемое (свобода распоряжения средствами в рамках установленного предела). Первый вариант допустим только для автономных бизнес-единиц, но в итоге внутри этой бизнес-единицы он чаще всего все равно сводится ко второму. Поэтому в центре фокуса организационного внимания всегда находится второй вариант.

Как определяется сумма денег, выделяемая подразделению — не принципиально. Это может быть по остаточному принципу, по «необходимым затратам», может быть предметом торга. Так или иначе, средства выделяются, но выделяются они «отягощенные» определенными обязательствами, которые принимает на себя бюджетируемое подразделение. Форма этих обязательств и определяет во многом отношения между подразделениями.

Какие формы принимают эти обязательства?

Вариант 1 — командно-административный. Это значит, что подразделение просто исполняет указания от вышестоящего руководства. Грубо говоря, «через директора». Все вопросы невыполнения этих указаний также решаются через директора. У подразделения в основном складываются отношения с директором, а для других частей компании подразделение выступает суверенным государством. Проблемы таких отношений — складывание ответственности на директора и перегрузка его функциями координации и контроля. Подразделение в своей работе подстраивается не под нужды других подразделений, а под предпочтения и особенности стиля директора. Заказчик вынужден тратить время и силы на необходимость продавливать все свои потребности через директора.

Вариант 2 — рыночно-подрядный. Подразделение выполняет конкретные работы для других отделов, стоимость и объем которых согласуются в форме проекта. Иначе говоря — платим за конкретные сделанные работы. Чаще всего эти отношения складываются со внешними подрядчиками, но иногда и со внутренними подрядчиками. Проблемы таких отношений — огромные накладные ресурсы на торги при согласовании цены и на сдачу-приемку результата. Подразделение учится минимизировать усилия в рамках согласованной цены; любые изменения в исходно согласованной задаче встречают сопротивление и увеличение стоимости; большая часть работы по проектированию решения уходит к заказчику, подразделение учится «прикрываться» согласованным проектом, даже если в итоге это будет противоречить интересам заказчика.

Наконец, вариант 3 — командно-коллаборативный. Зрелая форма отношений (которые опять же могут сложиться как внутри компании, так и со зрелым внешним подрядчиком или поставщиком). Суть этих отношений — в направлении фокуса на решение общей для разных подразделений задачи. Такие отношения строятся на согласовании общих целей, на автономии подразделений в выборе средств достижения этих целей, в горизонтальном взаимодействии. Обязательства принимают совсем другую форму: это не обязательство выполнять чьи-то указания или обязательства сдать согласованный когда-то проект в срок в согласованной форме, это обязательства руководствоваться общими интересами и добросовестно работать, исходя из своей заинтересованности в общем результате. Накладные издержки этой формы взаимодействия — расходы на горизонтальную коммуникацию с обеих сторон.

Все три формы могут работать достаточно эффективно. Ключевые различия между ними хорошо проступают в том случае, когда ограниченные ресурсы бюджетируемого подразделения оказываются в дефиците. А для бизнеса, который считает деньги, такая ситуация возникает всегда.

В случае командно-административных отношений конкуренция за ресурсы дефицитного подразделения реализуется в форме политической борьбы за мнение директора. Директор становится третейским судьей, носителем знания о глобальной картине и вынужден вникать во все подробности сам.

В случае рыночных отношений борьба за дефицитный ресурс приводит к обострению конкуренции. Бюджетируемое подразделение получает возможность «накручивать цену», выбирая самые выгодные для себя проекты, а внутрикорпоративные заказчики вынуждены торговаться между собой за его ресурсы. Появляется монопольная власть, а если общий объем ресурсов, который компания может выделить на деятельность подразделения, ограничен, все рыночное регулирование начинает трещать по швам.

А вот в случае командно-коллаборативных отношений испытанию подвергается вся система доверия, если отношения недостаточно зрелые. Дело в том, что при этих отношениях, во-первых, работает горизонтальная коммуникация, то есть каждый заказчик начинает видеть обязательства подразделения перед компанией как его обязательства перед собой лично. Во-вторых, заказчики не оплачивают услуги подразделений, то есть для них по сути эти услуги появляются «из ниоткуда». А в-третьих, рычагов на расширение доступа к ресурсам подразделения у заказчика нет, даже если существуют согласованные процедуры, так как подразделение работает на общий результат и имеет автономию в принятии решений. В результате со стороны других частей компании усиливается давление на подразделение и недовольство его работой, может разразиться кризис доверия.

Анализируя эту ситуацию, я ощутил странное знакомство этой патологии. Дело в том, что такой кризис является на самом деле отражением противоречия собственных целей отдельных подразделений и общих целей компании, дефицитности выделяемых ресурсов и потенциальной безграничности потребностей. И, главное, само это противоречие принципиально неустранимо. Так или иначе подразделения, желания которых исполняются кем-то так, что стоимость выполнения своих желаний они не ощущают, придут к столкновению желаний и возможностей. И в этот момент возможна либо зрелая реакция по переоценке возможностей, либо инфантильная — в форме недовольства и требований — я вам плачу, я хочу, и вы мне обязаны.

И тут я вспомнил, что подобный кризис является прямо-таки системообразующим для нашего постсоветского государства. Развал СССР является отказом от командно-коллаборационных отношений с властью, при которых население ее бюджетировало деньгами и кредитовало доверием на работу в своих интересах, потому что желания населения явно превзошли возможности по их удовлетворению со стороны органов. И противоречие частных интересов отдельных граждан и общих интересов государства в результате привело именно к такому кризису с наиболее инфантильной реакцией населения из всех возможных.

К сожалению, решение этой проблемы в рамках страны все так же далеко от эффективного: мы живем в дикой смеси из рыночного регулирования и командно-административного управления. За решением проблем звонят Путину на прямую линию, а дефицит медицинских услуг решается путем их коммерциализации и повышения цены до такого уровня, что она становится доступна только ограниченному проценту населения. И запросы населения к власти по-прежнему имеют ту же инфантильную форму недовольства и требований.

Но если мы опустимся и на уровень ниже, на уровень отношений с отдельными сотрудниками, мы увидим ту же картину. Или микро-менеджмент, или «галимая сделка» / комиссия, или — доверие, командная работа. В первом случае — безответственность и безынициативность, во втором случае — рвачество и оппортунизм, в третьем — риск неоправданных ожиданий и кризис доверия.

Можно ли решить эту проблему хотя бы на организационном уровне? Пока я не вижу для этого других средств, кроме как путем увеличения накладных расходов на коммуникацию. Согласование частных и общих целей, согласование ожиданий, мониторинг дефицита ресурсов — все это требует больше времени на общение, отвлечения от текущих задач, и ничем из этого нельзя жертвовать без риска скатиться в кризис доверия. Более того, любое доверие может возникнуть только на базе этой расширенной коммуникации, оно может вырасти из согласования общего понимания, как принимаются решения внутри подразделений, из кропотливой работы по преодолению несогласованности частных и глобальных приоритетов в компании.

Но самый большой вопрос — могут ли существовать зрелые отношения, если подразделения состоят из недостаточно зрелых сотрудников? Можно ли институционально преодолеть личные ограничения? Мое личное мнение — да, конечно, об этом вся история институционального развития человечества. Опыт Макаренко, опыт Семлера говорят, что для «построения коммунизма» в отдельно взятом коллективе вовсе не нужны какие-то особые люди. Но на это нужно потратить много, много усилий и терпения, много денег и времени, нужно выдавать много доверия, нужно быть готовым и терпимым к ошибкам и провалам. Как государство мы с этим один раз не справились. Давайте пока учиться в миниатюре.

2019 г.