Метрики, начальники, агенты

Источник: livejournal

Любая организация старается выстроить свои процессы, сделать их наблюдаемыми и управляемыми. Прежде всего — для самих исполнителей. Для этого она создает множественные системы метрик, которые должны отражать успешность работы сотрудников и помогать им выявлять отклонения. На это уходит много сил и ресурсов — разработать, внедрить, отладить...

Но потом в организации вылезает misalignment целей между собственниками, менеджерами и исполнителями: те, что внизу, никогда в полной мере не разделяют целей тех, что наверху. Возникает соблазн использовать средства созданной прозрачности, чтобы привести поведение подчиненных к нужному верхам состоянию. И менеджмент идет на кибернетическое преступление — информационные каналы сращиваются с мотивационными. Руководители начинают использовать метрики, чтобы поощрять и наказывать сотрудников, а топы делают то же самое с самими руководителями.

С этого момента все летит в преисподню. Инструменты, которые должны были людям помогать, превращаются в их врагов. Все усилия нижестоящих, даже если те честно работали на благо компании, направляются не на то, чтобы хорошо сделать работу, а на то, чтобы нарисовать ожидаемые от них вышестоящими цифры. При этом сами метрики, в полном согласии с законом Гудхарта, искажаются и перестают отражать хоть сколь-нибудь правдивую информацию.

Организация возвращается к исходному состоянию: сотрудники не могут использовать метрики для регулирования своей работы, потому что они эти метрики сами фальсифицируют, и начальство тоже не видит истинной картины. Но только теперь еще потрачено впустую огромное число ресурсов на создание системы метрик, тратится куча ресурсов у сотрудников впустую чтобы эти метрики давать и подгонять под ожидания, а у руководства тратится куча ресурсов на их анализ и попытки добиться достоверности. Если хотите, вот оно, формирование bullshit jobs.

А ведь если бы метрики создавались исключительно для самого сотрудника, работу которого оценивали бы только по ее итоговому результату, то вся эта работа не отправилась бы коту под хвост!

Все это — не только кибернетическая притча, но и история о внешней и внутренней мотивации. Ведь мотивация — это тоже наша система метрик, и она тоже может быть внешняя — навязываемая, насаждаемая, или внутренняя — вырабатываемая самим сотрудником.

Теперь, смотрите, какие два чудесных поста вышли в одно и то же время!

Вот выдержка из первого:

"архитектура интеллекта смещается от проектирования логики к проектированию доверия

не надо «учить» систему как думать - нужно создать среду, в которой она может думать сама."

"теперь еще не только важно, как четко ты дал инструкцию - важно, из какого состояния ты говоришь

если относишься к модели как к партнеру - она и отвечает как партнер

что такое «как парнер»? это был совет когда-то от основателя linkedin рида хофмана - о нем чуть позже, но вот пример:

если ты говоришь в стиле «сделай это, потом это» - модель воспринимает это как задачу исполнителя и просто оптимизирует ответ под инструкцию

если ты говоришь «давай подумаем, как это можно улучшить» - она включает reasoning-режим: генерирует гипотезы, уточняет цели, предлагает альтернативы

результат на порядок лучше -> от контроля к доверию

с чем-то что умнее меня по-другому никак"

Вот из второго:

"→ Результаты метаанализа показывают, что если организации хотят добиться благополучия сотрудников, позитивных установок и высокой производительности труда, им следует отказываться от попыток мотивировать людей через поощрения и санкции. Внешние стимулы оказываются наименее эффективной формой мотивации для управления результативностью и одновременно связана с высокими «издержками» для благополучия.

→ Вместо этого организациям стоит развивать внутреннюю мотивацию — например, с помощью мотивирующего проектирования работы (Van den Broeck и др., 2016) или поддержки автономии со стороны коллег (Jungert и др., 2018) и руководителей (Slemp и др., 2018), поскольку именно внутренняя мотивация наиболее тесно связана с оптимальным функционированием сотрудников.

→ Организациям не следует ограничиваться исключительно развитием внутренней мотивации. Хотя она является лучшим предиктором большинства результатов, когда речь идет о рабочей эффективности и организационном гражданском поведении (OCB), идентифицированная регуляция может играть еще более важную роль. Организациям следует думать не только о том, как сделать работу более интересной и увлекательной, но и о том, как придать ей смысл — например, усиливая ощущение, что труд оказывает влияние на других (Grant, 2012)."

Очевидно, что речь об одном и том же, работающем одинаково как для программных агентов, так и для "кожаных". Это безмасштабная логика. Если вы хотите получить тупых исполнителей, то командуйте им, что и как делать. Если вы хотите получить умную обучающуюся организацию — ставьте цели совместно с ними, создавайте пространство для собственных экспериментов, для развития доверия, страхуйте их от ошибок через внешние системы предупреждения и . и компенсаторные механизмы

Хорошую книгу об этом написал Боулз: "Моральная экономика. Почему хорошие стимулы не заменят хороших граждан" .

А почему построение систем доверия, так почти никогда не работает на уровне частного бизнеса, я рассуждал тут .