транзакционные издержки при централизации и децентрализации

Источник: livejournal · vk

Александр написал интересную заметку, в которой разбивает критику со стороны Тополева централизации бизнеса в пользу децентрализации.

Я хочу немного пооппонировать Александру из позиции кибернетика и разработчика.

Проблемы централизации/децентрализации и связанных с ними транзакционных издержек действительно есть, и она действительно, как написал Александр, сложна.

При построении централизованной системы действительно возможно избежать экспоненциального роста транзакционных издержек, если придерживаться определенных требований к архитектуре. В разработке ПО хорошим паттерном считается разделение системы на относительно независимые, самодостаточные части, выполняющие отдельную функцию, которые выступают во взаимодействии для тех, кто с ними работает, "черным ящиком" — то есть для работы с которыми не требуется знать, что у них внутри. В этом случае централизованная система становится достаточно экономична и эффективна. Кибернетически это требование вывел кибернетик второй волны Стаффорд Бир в книге "Сердце предприятия".

К сожалению, на практике строго соблюдать это правило оказывается невозможно: система, в которой решения разрабатываются без подстройки внутреннего устройства компонент под конкретику общих задач, является суб-оптимальной. В результате возникают "протечки" в изоляции уровня абстракции, ящики из "черных" становятся мутными, а в системах накапливаются оптимизационные решения, завязанные на индивидуальную специфику используемых компонент. Эту закономерность выявил и обосновал в качестве архитектурного паттерна Джон Дойл, кибернетик третьей волны.

(Кстати, показательно, что как Бир опирался в проверке кибернетических закономерностей на устройство организма человека, так и Дойл вывел этот закон, изучая работу нашего сенсомоторного аппарата.)

На практике это можно показать следующим образом. Например, у нас есть два предприятия, которые производят одну и ту же продукцию в разных городах. С точки зрения планового органа они могут быть идентичны, могут быть черным ящиком — это позволяет сдерживать усложнение процессов планирования и управления. Но в первом городе, например, есть училище, которому нужна практика — и у него могут быть взаимовыгодные отношения с местным предприятием, где можно ее получать. Правда, для этого предприятию придется немного изменить схему работы, штатное расписание, процессы... и вот это предприятие уже накапливает отклонения. Теперь, при принятии решения о закрытии или перепрофилировании, эти предприятия уже не идентичны — для внешнего планового органа уже требуется принимать во внимание их индивидуальные особенности. Если решение будет принято без их учета, то это приведет к суб-оптимальному результату.

Кстати, в этом и состоит "калькуляционный аргумент" Хайека: невозможность выявления именно этой локальной информации и скрытых возможностей без наличия для этого мотивов и возможности их реализовывать у местных агентов (а вовсе не в недостаточных мощностях по их обработке).

Чем больше система, тем сложнее управлять ей с учетом всех особенностей всех составных частей. Это приводит к перегрузке коммуникационных каналов и центрального аппарата. Средством противодействия этой тенденции является делегирование — распределение всех решаемых задач по разным уровням управления. Холдинг состоит из компаний, компании — из филиалов, филиалы — из продуктовых команд... Однако децентрализация решений приводит к тому, что возникает конфликт локальных, собственных интересов агентов, и интересов глобальных — то есть проблема оппортунизма.

Для ее сдерживания и применяются рыночные, конкурентные механизмы. Даже простое наличие у компании альтернативных поставщиков создает давление на ее основных партнеров, не дает им диктовать свои условия. Конечно, конкурентные механизмы сами по себе увеличивают транзакционные издержки (на борьбу друг с другом), но они позволяют обеспечить децентрализацию принятия решений и мотивируют агентов выявлять локальные возможности.

В результате, как правильно заметил Александр, у всего есть trade-off. У высокой степени централизации больше глобально-оптимизационных возможностей и меньше конкурентных затрат, но выше затраты на борьбу с оппортунизмом. У конкурентной агентной системы больше средств для локальной оптимизации и выявления скрытых возможностей, лучше надежность за счет резервирования, выше вычислительные мощности, ниже нагрузка на административные каналы — но больше непродуктивных затрат на внутреннюю конкурентную борьбу.

Это непростая дилемма, с которой сталкивается не только государственное управление, но и бизнес, причем даже в небольших компаниях. Ее решение зависит от многих факторов: стоимости удаленной информации, уровня доверия в культуре, требуемой скорости реакции системы и так далее. Однако выбор только одной из крайностей ничего не дает: хотя чаще приводят примеры проблем у одной крайности, "неповоротливых централизованных монстров", но и обратная крайность не работает — например, SEARS умерли при попытке стать "более рыночными" внутри себя.

В результате может сложиться впечатление, что надо искать "золотую середину"... но это неверно. Как раз Джон Дойл сформулировал требования к сверхэффективной архитектуре, которая преодолевает "границу возможного" и позволяет достигать нескольких казалось бы несовместимых целей одновременно. Она состоит из сложной комбинации централизованных и децентрализованных взаимодействий, опирающихся на каналы разной пропускной способности, наличие универсальных протоколов "виртуализацию" этой хитрой комбинации для других уровней системы. Правда, он вывел ее для систем, где у агентов нет своих, оппортунистических интересов... но это — совсем уже другая история.